Kultur fördert Verhalten

Zum Begriff der High Performance Teams anlässlich der gestarteten Fußball-WM: Das Ziel ist der Titel, das Team ist der Star.

Die Fußball-Weltmeisterschaft hat begonnen, zu der die besten Teams antreten, um das allerbeste zu ermitteln. Die deutsche Nationalelf, oft nur noch als „die Mannschaft“ bezeichnet, ist zum Auftakt ihrem Anspruch nicht gerecht geworden: „Das Team ist der Star“. Aber was ist es eigentlich, das ein Team zu Höchstleistungen bringen könnte? Betrachten wir dazu den Begriff der High Performance Leadership.

Was unterscheidet High Performance Teams von ganz gewöhnlichen Teams, bei denen die Zusammenarbeit mehr oder weniger gut funktioniert? Wie bei der Fußball-WM sind es zahlreiche Faktoren, die darüber bestimmen, wie ein Team funktioniert, und ob es dazu in der Lage ist Höchstleistungen abzurufen. Kurz gesagt: Die Rahmenbedingungen müssen stimmen. Dazu gehören bei Jogi Löws Truppe Unterbringung und Verpflegung, die körperliche und mentale Verfassung, vor allem aber auch die Teamchemie.

Sicherstellen der Rahmenbedingungen

Darin unterscheidet sich eine Fußballmannschaft nur wenig von einer Arbeitsgruppe im Unternehmen, ganz gleich, wie autonom sie organisiert ist. Oft heißt es, ein Team ist nur so gut wie das schwächste seiner Mitglieder. Folgende Charakteristika dürften jedoch gemäß koenigswieser.net besonders wichtig sein, wenn es um die Identität und Leistungsfähigkeit exzellenter Teams geht:

  1. ein gemeinsames Ziel,
  2. Teamerfolg geht vor Einzelerfolg,
  3. belastbare Beziehungen und ein solches Konfliktmanagement,
  4. kooperative Leitung, die Freiräume und Motivation ermöglicht,
  5. klare und flexible Rollen mit Verantwortungsbewusstsein,
  6. Lösungsorientierung mit Engagement und Entscheidungsfreude,
  7. Prozess-Know-how als Schlüssel für adaptive Organisation,
  8. Weiterentwicklung durch Rückmeldungen von außen und innen.

Werden zwei weitere Bedingungen erfüllt, erhöht das deutlich die Zusammenarbeit und die Wahrscheinlichkeit für besonders hohe Performance: 1. Die Teams sollten regelmäßig physisch zusammenarbeiten, damit Beziehungen sich als „belastbar“ erweisen, d.h. eine Chance haben sich zu bewähren. 2. Die Bedeutung der Beziehungsebene und diejenige der Organisation werden neben der inhaltlichen Ebene als wesentlich erachtet.

Für das Verständnis dieses letzten Punktes genügt nicht nur ein „Ja, klar!“, sondern er erfordert eine aktive Umsetzung der oben genannten Punkte 7 und 8. Wir müssen uns als Team überlegen, welche Arbeitsweise funktioniert zum jetzigen Zeitpunkt, mit unseren jetzigen Teilzielen gut und wann wird es Zeit, etwas daran zu ändern? Dabei hilft uns regelmäßige Rückmeldung, etwa durch Jour Fixes, aber auch von außen stehenden Beobachtenden.

Organisationale, zwischenmenschliche und inhaltliche Leistung

Übertragen wir einige der oben genannten Punkte auf Fußballteams, so erfüllen sie diese auf unmittelbare Art: 1. das Ziel ist der Titel. 2. Das Team ist der Star: Alle Profis haben gelernt, ihre Leistungen im Interview vor allem als teamdienlich darzustellen, 3. die guten Beziehungen erweisen sich in der so genannten Teamchemie und das Konfliktmanagement wird bestimmt durch die Führungskultur. Diese ermöglicht 4. (vor allem im Mittelfeld) die kreativen Ideen und Freiräume ermöglicht (öffnende Pässe). Die Liste ließe sich fortsetzen.

Warum benötigen wir aber überhaupt High Performance Teams? Ist es nicht eher überzogen oder sogar gefährlich die Erwartung zu formulieren, dass ein Team bitteschön die Erwartungen übertreffen solle?

Die Höchstleistung – um das noch einmal klar formulieren – besteht nicht vor allem auf der inhaltlichen Ebene, sondern darin, dass alle drei Ebenen, die organisationale, die zwischenmenschliche und die inhaltliche, kontinuierlich Beachtung finden. Das heißt, das Team kennt viele taktische Konzepte und ist in der Lage diese situativ sinnvoll einzusetzen. Zugleich ist es wichtig, auch Rückmeldungen von außen einzuholen, weil sich Teammitglieder bereits nach kurzer Zeit vorwiegend in einer Innensicht befinden, die ihre Bewertung der eigenen Leistung beeinträchtigen kann.

Doch auch objektiv sind die Erfolge solcher High Performance Teams nachweisbar. Sie entwickeln eine höhere Sensibilität für die Bedürfnisse der Kunden und für die Notwendigkeit, auf Änderungen in den Anforderungen zu reagieren. Damit gelingt es ihnen häufig besser, die jeweils passende Qualität zu liefern und spürbar zur Profitabilität des Unternehmens beizutragen. Idealerweise erfüllen sie damit die Definition, die häufig einem gut funktionierenden Team nachgesagt wird: Die Teamleistung ergibt in Summe mehr als alle Teammitglieder zusammengenommen einzeln erbringen könnten.

Kooperation und Konfliktmanagement als Grundlage

Abschließend sei dazu noch einmal die Bedeutung der obigen Punktepaare 3 und 4 sowie 5 und 6 betont. Das funktionierende Konfliktmanagement (Punkt 3) ist die Voraussetzung für eine kooperative Leitung (Punkt 4). Das Team vereinbart sich frühzeitig darauf, wie es mit Problemen umgeht. Bezogen auf Bruce Tuckmans Phasen der Teamentwicklung wird im Anschluss an die erste Phase des Formings bereits während der zweiten und dritten Phase des Stormings und Normings definiert, was das Gesamtziel des Teams ist und wie dabei die Interaktion und Konfliktlösung miteinander aussehen soll. Dazu kann sich eine laterale, also seitliche Führung anbieten, Schulter an Schulter und auf Augenhöhe.

Eine solche Führungskultur wiederum ist die Voraussetzung dafür, dass innerhalb der (wechselnden) Rollen eine hohe Verantwortlichkeit besteht (Punkt 5) und diese durch Bereitschaft demonstriert wird, Einsatz zu zeigen und Entscheidungen zu treffen, die teamdienlich und zielorientiert sind (Punkt 6). Neben dem englischen Begriff des „Commitments“ ist auch das Wort „Engagement“ englisch lesbar, wobei es die Tragweite des Zusam­menhalts noch stärker verdeutlicht, da englisch „engagement“ auch Verlobung bedeutet.

Natürlich wollen wir keine aufopfernde Haltung, die auf Kosten des Privatlebens geht („verheiratet mit der Firma“). Vielmehr ist zu betonen: Höchstleistung basiert nur selten auf Anreizmethoden, sondern vielmehr auf einer Unternehmens- und Beziehungskultur, die Verhaltensweisen von Mitarbeitenden fördert wie Freundlichkeit, im Team zu denken und im Interesse des Kunden zu handeln. Ich vermittle entsprechende Grundlagen zu Kultur und Haltung übrigens nicht mit einem Ball, sondern mithilfe der Selbstregulierung im  Teamsport Ultimate Frisbee. Bei Interesse kontaktieren Sie mich bitte.

20. Juni 2018 von JoergBenner
Kategorien: Mitarbeiter-Wissen, Soziales Netzwerken, Verantwortung | Schlagwörter: , , , , , , , | Schreibe einen Kommentar

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