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Dass die hierarchischen Strukturen der Mitarbeiterführung allenthalben an ihre Grenzen stoßen, ist keine neue Beobachtung. Bei der Suche nach Alternativen hat Executive Business Coach Gudrun Happich in einem Beitrag auf cio.de mehrere Leitlinien an die Hand gegeben, wie das Führungssystem sinnvoll geändert werden könnte. Grundvoraussetzung: Die gesamte Organisation sollte zum Wandel des Führungssystems bereit sein.
„Agile Führung“, für sie synonym zu „Social Leadership“, bedeutet für sie „beweglich“ in einer Weise, die sich nicht starren Strukturen und Hierarchien unterwirft, sondern flexibel an die jeweilige Situation anpasst. Als ersten Punkt führt sie die Erkenntnis des eigenen Persönlichkeitsprofils auf, etwa anhand des personaldiagnostischen Tools „Reiss Profile“. Dabei werden Fragen nach dem Charaktertyp, dem Wertehorizont und den eigenen Prioritäten geklärt.
Zweitens geht es darum, die unbedingt notwendigen und die wünschenswerten Rahmenbedingungen zu klären, kurz den „U’s und W’s“, um einen Einklang mit den ermittelten eigenen Werten und Motiven zu erzielen. Als Leitlinien dienen die eigenen Wünsche nach
- Entscheidungsspielraum
- Abstimmungsbedarf
- Eigenverantwortlichkeit und
- Handlungsvorgabe.
Während eine U-Liste meist nur fünf bis sechs (allerdings elementare) Punkte umfasse, sei die W-Liste häufig seitenlang, schreibt Gudrun Happich. Wichtig ist dabei auch die Frage, ob das Umfeld eher wettbewerbsorientiert oder eher entwicklungsorientiert sein sollte. Spannend ist es dann drittens, die „Us“ und „Ws“ mit der Ist-Situation zu vergleichen: Wie tickt das Management (prozessual oder konservativ)? Welchen Einfluss habe ich auf mein Umfeld?
Der vierte Schritt betrifft den Teamaufbau und die Bestimmung der Art von Mitarbeitern, die sich für die einzuschlagende Richtung eignen. „Richtige“ Mitarbeiter sind dabei solche mit passenden Werten, die einen gemeinsam angestrebten Führungsstil mittragen. Bei der Auswahl schlägt Autorin Happich fünftens einen mehrstufigen Feedback- und Auswahlprozess vor, um die Anforderungen mit dem Persönlichkeitsprofil und den formulierten Wünschen der Kandidaten abzugleichen.
Dazu wäre vor dem Vorstellungsgespräch ein Bewerbungsbogen mit seiner Selbstdarstellung auszufüllen, auf dessen Basis eine Werte-Analyse (etwa über das Reiss Profile, s.o.) und ein gemeinsames Auswertungsgespräch stattfinden können. Dabei sollten Widersprüche aus der Selbstdarstellung und der Auswertung aufgelöst werden.
Der sechste Punkt betont die Fähigkeit zur Wertschätzung und Achtung der Individualität der Mitarbeiter. Auf dieser Basis (intensive Vorbereitung, wertschätzende Kommunikation) kann siebtens ein Team gebildet werden, das mitzieht. Andernfalls würde die flache Hierarchie oder Netzwerkstruktur keinen Wettbewerbsvorteil darstellen.
Achtens verdeutlicht die Autorin nochmals, dass eine andere Art der Führung dennoch Führung mit Einfluss bedeutet. Bedingung für Einflussnahme ist ein verantwortungsvoller Umgang mit den Mitarbeitern. Anstatt seine Mitarbeiter zu dominieren, sollte man ihnen den nötigen Raum zur Erfüllung ihrer Aufgaben geben. Neuntens hält sie fest, dass die Spitze Vorbild sein muss. Die Führungskraft muss leben, was sie predigt, sonst ist es zum Scheitern verurteilt.
Zehntens erklärt Gudrun Happich, dass diese Prinzipien der Arbeitswelt etwa mit der Anwendung von Scrum bereits sehr gut umgesetzt würden, jedoch keineswegs auf die IT-Welt beschränkt seien. Allerdings hätten IT-Unternehmen durch die sich sehr schnell verändernden Rahmenbedingungen einen großen Vorsprung vor anderen Branchen. Häufig habe man dort noch nie etwas von flexibler Führung gehört, während in vielen IT-Häusern die agile Führung bereits konkret umgesetzt werde.
