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„Demütige Befragung“ als neuer Kommunikationsstil von Führungskräften und HR-Managern – Ed Schein, Mitbegründer und Ikone der Organisationskultur, stellt in seinem neuen Buch den Kommunikationsstil der „Humble Inquiry“ vor. Hintergrund ist der mangelhafte Informationsfluss von unten nach oben infolge einer angespannten Atmosphäre.
Das Fachportal Haufe.de bezieht sich in seinem Beitrag auf die aktuelle Ausgabe der „Wirtschaft und Weiterbildung“. Darin bespricht Gerhard Fatzer das neue Buch des Organisationspsychologen Ed Schein, das die „behutsame Art des Fragens anstelle des Erzählens“ (so der Untertitel) kultivieren möchte. In dem im September in den USA erschienenen Buch geht es um einen neuen Ansatz der Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern oder zwischen Beratern und ihren Klienten.
Hintergrund der Methode ist die Erfahrung, dass die Befragten aufgrund der hierarchischen Struktur oder aus psychologischen Gründen gerne wichtige Informationen vorenthalten. Entweder haben Mitarbeiter die Erfahrung gemacht, dass sie als Überbringer schlechter Nachrichten dafür verantwortlich gemacht werden oder sie wollen ihrem Chef einen Fehler nicht eingestehen und ihn nicht in schlechte Laune versetzen.
Grundsätzlich wissen aber viele Mitarbeiter über bestimmte Dinge „an der Basis“ weit mehr und besser bescheid als ihre Vorgesetzten. Autor Schein hat die Kommunikation von unten nach oben als „Hauptproblem im Management“ identifiziert und wird zitiert:
„Den wichtigsten Beitrag, um Manager effektiv zu machen, können die Mitarbeiter mit Informationen von unten liefern.“
Ed Schein propagiert eine zurückgenommene Haltung der Fragenden und eine Atmosphäre der Ehrlichkeit. Nur so könnten sie ihre Mitarbeiter oder Klienten mit ihren Stärken und Schwächen besser kennenlernen. Grundlage einer solchen Situation ist das offene sich Eingestehen, dass beide Seiten voneinander abhängig sind und sich gegenseitig wertschätzen.
Das bedeutet, Führungskräfte müssen auf ihre Mitarbeiter zugehen (beinahe selbst-verständlich für Berater, für die dasselbe in Bezug auf ihre Klienten gilt) und Fragen stellen, auf die sie selbst keine Antwort haben. Diese Fragen sollten nun – und das ist der entscheidende Punkt – aus ehrlichem Interesse und aus persönlicher Neugier gestellt sein, ohne umgehend auf eine befriedigende Antwort zu drängen.
Um sich einer Antwort anzunähern, sollten die Fragen zunächst auf Details und Beispiele abzielen und die Fragenden mit positiven körperlichen Signalen (wie Kopfnicken) auf die Antworten reagieren (Beispiel: „Können Sie Einzelheiten berichten?“). Im weiteren Verlauf könnten die Fragen prozessorientiert werden, um das laufende Gespräch und die Beziehung der Gesprächspartner zu reflektieren (Beispiel: „Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Probleme ausreichend angesprochen wurden?“).
Der Wechsel zwischen diagnostischen und konfrontativen Fragen sollte der Beziehung zwischen den Gesprächspartnern förderlich sein. Das bedeutet, dass die Fragenden (Führungskräfte oder Berater) ein Gespür für diese Dialogsituationen gewinnen müssen, um auf der Basis zutreffender Einschätzungen das Gespräch zu führen. Der komplette Artikel „So öffnen sich Menschen“ steht in Ausgabe 10/2013 der „Wirtschaft und Weiterbildung„.
