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Digitalität beeinflusst das Management: Dieses Ergebnis einer Studie der Personalberatung InterSearch Executive Consultants beschäftigte schon Mitte Januar Wirtschaftsredakteur Stephan Maaß auf welt.de. Er betonte, dass 8 von 10 deutschen Mittelständlern eine Strategie für die Digitale Transformation hätten. Der Tenor aktueller Veröffentlichungen ist nun jedoch, dass die meisten Unternehmen an Hierarchien und alten Strukturen festhalten.
Für die Studie ‚Digitale Transformation und ihre Auswirkung auf die Führung im Mittelstand‘ wurden 400 Topmanager aus mittelständischen Unternehmen ab 100 Mitarbeitern befragt. Einigkeit herrscht demnach branchenübergreifend,
- dass sich die interne Kommunikation deutlich beschleunigen werde (82%),
- dass der Wissenstransfer dabei eine Schlüsselrolle spielen werde (81%),
- dass die IT dafür mit anderen Abteilungen zusammenrücke müsse (73%)
- dass Entscheidungsprozesse künftig deutlich häufiger datenbasiert sein würden (67%)
- dass komplett neue Jobprofile im Unternehmen entstehen würden (62%)
- und dass das Arbeiten flexibler werde im Sinne von „anywhere – anytime“ (57%).
Grad der Beeinflussung abhängig von der Sichtweise
Eine nur knappe Mehrheit der Manager von 55 Prozent geht davon aus, dass sich bestehende Hierarchien nicht ändern würden. Und das soll nun der Aufhänger für die Meldung sein? Dies könnte man auch umgekehrt betrachten: Fast die Hälfte aller Manager sieht Änderungen im hierarchischen Modell der Organisationsstruktur voraus! Dies lässt auf eine bereits erhebliche Sensibilisierung für das Thema schließen.
Auf Branchen-Unterschiede möchte ich an dieser Stelle nicht ausführlich eingehen. Dies behandelte welt.de und es kommt jetzt auch bei ibusiness.de zur Sprache: In der IT- und TK-Branche haben demnach bereits 89 Prozent entsprechend eine digitale Strategie implementiert, im Maschinen- und Anlagenbau genau 80 Prozent, in der Gesundheitswirtschaft aber nur 65 Prozent. Auch im Handel sei die Umsetzung unterdurchschnittlich, heißt es weiter. Auch, inwieweit diese Strategien wirklich den Namen verdienen, soll hier nicht Thema, das habe ich bereits andernorts behandelt.
Unbestreitbar erscheint jedoch, dass der digitale Wandel mehrheitlich in der Kultur des Unternehmensalltags noch nicht angekommen ist. Viele der identifizierten Top-Herausforderungen für die internen Prozesse seien noch nicht konsequent angegangen worden, heißt es. Wenn wir eine Unterscheidung zwischen der prozessualen Organisation, den Bedingungen der Führung und den Techniken der Führung voraussetzen, dann wirkt sich die Digitalisierung auf diese drei Bereiche sicherlich unterschiedlich aus. Die immer schnellere Änderung der Märkte beeinflusst zuallererst das Geschäftsmodell (sprich die Bedingungen). Darauf hat ein Strategiewechsel sinnvoll zu reagieren.
Führungsfragen unabhängig von der Organisation
Daneben verändert sich durch stärkere Vernetzung möglicherweise auch das Sozialverhalten von Mitarbeitern ebenso wie von Managern. Entscheidend ist jedoch, dass die Verantwortlichen im Unternehmen wissen, wohin die Reise geht, und dies glaubhaft vermitteln können. Denn gelungene Führung hängt – ganz gleich bei welcher Art der Hierarchie – wesentlich davon ab, dass die Botschaften, zu welchem Zweck wir unternehmerisch aktiv sind (jeder an seiner Stelle), gut ankommen. Dies wird wesentlich von der Persönlichkeit des Unternehmenschefs getragen, seiner natürlichen und fachlichen Autorität (dabei spielt auch die digitale Expertise eine Rolle), sowie seiner Haltung den Mitarbeitern gegenüber.
In einem Gastbeitrag auf humanresourcesmanager.de beschreibt Thorsten Petry, Managementberater und Professor für Organisation & Personalmanagement, Defizite vieler Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung. Dabei bezieht er sich auf Willms Buhse, der vier zentrale Punkte einer neuen Führungskultur im Zeitalter der Digitalisierung benennt: Offenheit, Vernetzung, Partizipation und Agilität. Eine Studie der Hochschule RheinMain, an deren Wiesbaden Business School Petry lehrt, kennzeichnet Offenheit als höchste Anforderung und größten Mangel der Manager. Zu Recht kritisiert ein anonymer Kommentator:
„Man denkt sich neue Organisationsmodelle und Management-by-…-Theorien aus, (…) – man schwadroniert über die Zukunft der Arbeit, über Vertrauen, Offenheit, flache Hierarchien. (…) Das Problem: Wir brauchen keine vermeintliche Revolution in der Führung – wir brauchen überhaupt Führung! – (…) Möglichst zwischen zwei Menschen. Das ist meine Erfahrung.“
Dem Kritiker fehlt bei aller (Organisations-)Theorie der praktische Zugang – und dies ganz besonders in Bezug auf Willms Buhse und seine Beispiele. Wie erreichen wir Offenheit, Vernetzung, Partizipation? Auch Thorsten Petry schreibt: „Dies benötigt Zeit und eine entsprechende Unterstützung beziehungsweise Begleitung.“
Einschub: Interessant an Petrys Studie finde ich auch, dass der sichere Umgang mit sozialen Medien offenbar bereits als selbstverständlich vorausgesetzt wird. Denn dies stellt keine zentrale Erwartung an eine Führungskraft dar, erscheint aber dennoch als zweithäufigster Mangel. Einschub Ende.
Ich biete zum Erwerb von Führungstechniken und zur Erarbeitung einer lebenswerten Unternehmenskultur einen spielerischen und dennoch ernsthaften Ansatz zu lateraler Führung an, der das Auskommen auf Augenhöhe ohne Vorgesetzten einübt. Bei Interesse bitte melden.
